Des feuilles d'intervention au coût par prestation : les données pour piloter une flotte

Une flotte laisse deux récits de la même journée. Le premier, c'est la feuille d'intervention : ce que le chauffeur ou le technicien écrit en fin de journée, avec ses prestations, ses incidents et son écriture. Le second, c'est celui que laisse le véhicule sans que personne ne l'écrive : positions, arrêts, kilomètres, régime moteur, temps de conduite. Les deux décrivent la même chose et ne concordent presque jamais, car l'un raconte ce qui a été fait et l'autre enregistre ce qui s'est passé. Mettre en place une BI pour flottes industrielles consiste, pour une bonne part, à construire le modèle où ces deux récits se rejoignent et à décider, au cas par cas, quoi faire lorsqu'ils divergent. Cet article décrit ce modèle tel que nous l'avons construit dans une entreprise du secteur industriel et dans la distribution alimentaire : les entités qui le composent, ce que publie le véhicule, ce qu'il faut estimer, comment associer un arrêt à un client et quelles incohérences apparaissent systématiquement.

La feuille d'intervention et la télémétrie racontent la même journée de deux façons

La feuille d'intervention est un document d'intention. Elle reprend ce qui était planifié et ce dont la personne se souvient en clôturant sa journée, regroupé comme cela l'arrange : parfois une ligne par client, parfois une par type de travail, parfois une seule pour toute la journée. C'est une information précieuse, car elle contient ce qu'aucun capteur ne sait —ce qui a été fait, avec quel matériel, pourquoi cela a pris plus de temps— et c'est en même temps la source la moins structurée de tout le système.

La télémétrie, c'est l'inverse : entièrement structurée et totalement muette sur la finalité. Elle sait que le véhicule est resté vingt minutes à l'arrêt à un endroit, sans savoir s'il s'agissait d'une livraison, d'une panne ou d'une pause café. C'est pourquoi aucune des deux sources ne suffit seule. La feuille sans télémétrie est invérifiable ; la télémétrie sans feuille est ininterprétable.

La décision de gestion que cela rend possible précède tout indicateur : avec les deux sources réunies, l'exploitation cesse de débattre de la réalisation d'une prestation et peut commencer à discuter de son coût. Ce sont deux conversations différentes, et seule la seconde mène quelque part.

La prestation comme unité du modèle

Le modèle s'articule autour d'une entité centrale, la prestation : un travail réalisé pour un client, en un lieu et à un moment donnés. Tout le reste s'y rattache. La prestation est liée au véhicule et à la personne qui l'ont réalisée, au point de service où elle a eu lieu, à la période à laquelle elle appartient et aux documents qui la justifient.

Autour de cette entité s'organisent quatre blocs :

• Feuilles d'intervention. Le déclaratif : prestations, temps, incidents et matériel utilisé, normalisés à une ligne par prestation même s'ils arrivent regroupés autrement.
• Télémétrie. Ce qu'enregistre le véhicule : trajets, arrêts, kilomètres, temps moteur en marche et au ralenti.
• Maintenance. Interventions préventives et correctives par véhicule, avec leur coût et leur durée d'immobilisation, presque toujours plus coûteuse que la réparation elle-même.
• Coûts. Carburant, pneumatiques, assurance, amortissement et personnel, imputés par véhicule et par période pour pouvoir ensuite être répartis entre les prestations réalisées par ce véhicule.

Faire de la prestation l'unité de base, c'est ce qui permet que la question « combien coûte le service de ce client ? » ait une réponse et non un débat. Sans cette unité, les coûts ne s'analysent que par véhicule ou par mois, c'est-à-dire précisément au niveau où l'on ne peut rien décider de concret.

Ce que publie le véhicule : bus CAN et chronotachygraphe

La télémétrie est collectée avec Movildata, et deux de ses sources méritent un commentaire à part, car ce sont elles qui transforment un système de géolocalisation en système de gestion.

Le bus CAN est le réseau interne du véhicule, sur lequel circulent les données échangées entre les calculateurs. Le lire permet d'obtenir des grandeurs issues du véhicule lui-même et non déduites du GPS : kilomètres du compteur réel, régime moteur, temps en marche et au ralenti. La différence avec un calcul à partir des positions n'est pas anodine : un trajet estimé par GPS peut être sous-évalué dans les zones mal couvertes, et le ralenti est tout simplement invisible de l'extérieur, car un véhicule à l'arrêt moteur allumé et un véhicule à l'arrêt moteur coupé occupent la même position.

Le chronotachygraphe apporte la dimension réglementaire du temps : conduite, pauses et repos par conducteur. L'intégrer n'est pas qu'une question de conformité ; c'est ce qui permet de distinguer un arrêt qui fait partie du travail d'un arrêt qui relève du repos obligatoire, et donc de ne pas le compter comme temps improductif. Sans cette distinction, tout indicateur d'utilisation de la journée pénalise le conducteur parce qu'il respecte la loi.

Consommation estimée lorsque le véhicule ne publie pas de litres

Tous les véhicules ne publient pas leur consommation. Dans ce cas, l'alternative n'est pas de renoncer à la donnée, mais de l'estimer en indiquant clairement qu'il s'agit d'une estimation. Le calcul s'appuie sur deux grandeurs disponibles : les kilomètres parcourus publiés par le bus CAN et les heures de ralenti, qui consomment du carburant sans produire de déplacement.

Le résultat est une consommation estimée au kilomètre par véhicule, comparable d'un véhicule à l'autre et d'une période à l'autre. C'est cette comparabilité qui est utile : elle permet de classer la flotte, de repérer un véhicule qui s'écarte de ses propres valeurs habituelles et de signaler les tournées avec beaucoup de temps moteur à l'arrêt. Elle ne permet pas, en revanche, de justifier un plein ni de remplacer une mesure directe, et c'est ainsi qu'elle est présentée dans le tableau de bord, étiquetée comme estimation. Publier une estimation sans le dire discrédite tout le système la première fois que quelqu'un la confronte à un ticket de carburant.

Associer les arrêts aux clients

C'est ici que se situe la partie difficile. Le véhicule produit des arrêts ; l'entreprise a besoin de visites clients. Passer des uns aux autres semble être une question de distance, et ce n'en est pas une.

Le modèle distingue deux notions souvent mélangées dans le référentiel de l'ERP : le client, qui contracte et que l'on facture, et le point de service, le lieu physique où l'on intervient. Un client peut avoir plusieurs points. Un point peut correspondre à plusieurs clients, comme dans une zone d'activités, une galerie commerçante alimentaire ou un centre commercial où plusieurs entreprises partagent un quai. Grâce à cette séparation, un arrêt est d'abord associé à un point, ce qui est une question géographique, puis le client est déterminé en croisant avec les documents de la période, ce qui est une question métier.

L'association à un point exige deux conditions simultanées : se trouver dans un rayon autour de l'emplacement connu et y rester une durée minimale. Le rayon ne peut pas être unique pour toute la flotte —un quai industriel n'est pas une rue étroite— et il est généralement ajusté selon le type de point. Pour l'exploitation, le résultat est de pouvoir répondre, chiffres à l'appui, à la question du nombre de visites réellement effectuées chez un client au cours d'un mois, base de toute révision de tournée ou de tarif.

Le rapprochement avec les bons de livraison de l'ERP

La troisième source est l'ERP. Les bons de livraison apportent ce que ni la télémétrie ni la feuille d'intervention ne contiennent : ce qui a été livré ou enlevé, en quelle quantité et pour quelle valeur. Croiser les trois ensembles —arrêt associé, feuille d'intervention et bon de livraison— produit une table de prestations rapprochées et, ce qui est encore plus utile, trois listes d'exceptions : visites sans bon de livraison, bons de livraison sans visite et prestations déclarées sans trace dans aucune des deux autres sources.

Ces listes ne sont un reproche à personne. Il s'agit presque toujours de circuits interrompus : un bon saisi le lendemain, une livraison documentée sur le siège au lieu de l'agence, une prestation réalisée par un véhicule qui ce jour-là n'avait pas son équipe habituelle. L'important est qu'elles existent et que quelqu'un les examine à intervalles réguliers. C'est ce type d'intégration avec le système de gestion que nous décrivons dans l'intégration de l'ERP avec des tableaux de bord (en espagnol), et lorsque le bon arrive sur papier ou en PDF, ce sont les applications d'IA documentaire qui le lisent à la place d'une personne.

Les incohérences qui reviennent toujours

Certains problèmes se répètent dans toutes les flottes et gagnent à être traités explicitement, car sinon ils contaminent tous les indicateurs en aval :

• Des arrêts de quelques secondes qui ressemblent à des visites. Un feu rouge ou un cédez-le-passage devant l'entrée d'un client génère un arrêt dans le rayon. Ces arrêts sont exclus selon la durée minimale et la récurrence : un point devant lequel le véhicule passe sans s'arrêter presque tous les jours n'est pas une destination.
• Des clients avec plusieurs adresses. Réglé par la séparation entre client et point de service, et par un référentiel de points géré comme une donnée à part entière, et non déduit de l'adresse de facturation.
• Des visites sans bon de livraison. Il peut s'agir de livraisons non documentées, de prestations non facturées, d'arrêts opérationnels légitimes ou de bons imputés à un autre client. Le système les classe séparément sans trancher : c'est à l'exploitation de le faire.
• Des adresses mal géocodées. Une adresse que le géocodeur place au centre de la commune transforme tous les arrêts du secteur en visites chez ce client. Les points sont validés par rapport aux arrêts réellement observés et corrigés une fois pour toutes.
• Des chevauchements entre véhicules. Deux véhicules au même point à la même heure signalent généralement une prestation saisie en double sur la feuille ou un renfort non déclaré ; dans les deux cas, il faut le voir.

Traiter ces cinq points, c'est ce qui distingue une jolie carte d'un véritable système de contrôle. La décision qu'ils rendent possible est concrète : réviser une tournée ou un tarif avec une liste de faits vérifiés en main, plutôt qu'avec l'impression que ce client « donne beaucoup de travail ».

Tableaux de bord, alertes et coût par prestation

Une fois le modèle rapproché, les tableaux de bord Power BI sont construits sur un entrepôt analytique distinct des systèmes opérationnels, avec des chargements incrémentaux toutes les heures. Ce n'est pas du temps réel, et il faut le dire clairement : la télémétrie arrive en continu depuis le véhicule, mais sa consolidation avec les feuilles d'intervention, les bons de livraison et les coûts s'exécute toutes les heures. C'est cette couche que nous présentons dans entrepôt analytique et tableaux de bord.

Par-dessus viennent deux choses distinctes. Les tableaux de bord répondent à des questions stables : coût par prestation, par client et par point ; utilisation de la journée hors temps de repos du chronotachygraphe ; consommation estimée par véhicule comparée à son propre historique ; coût de maintenance et d'immobilisation par unité. Les alertes font l'inverse : elles n'attendent pas qu'on les interroge, elles préviennent dès que quelque chose sort de la norme —un véhicule dont la consommation estimée dérive, un point resté trop longtemps sans visite, une prestation déclarée sans justificatif—.

C'est là que s'arrête notre travail : livrer un coût par prestation calculé sur des faits rapprochés et signaler les écarts à temps. La suite —quelles tournées redessiner, quels tarifs réviser, quel véhicule n'est plus rentable— relève du pilotage, et nos partenaires de CAIC l'abordent sous cet angle dans leur article (en espagnol) sur le contrôle des coûts et la rentabilité par prestation.